2018-1期集训活动总结
【编者语】
【学习总结】
2018年度第一期培训小结
预算、金融、互联网、大数据
【学习体会】
基于企业文化背景下全面预算管理的思考
【编者语】
“春暖花开又一年”，同学们在集训活动中激动的脱口而出，诚然，这个春天是全面贯彻党的十九大精神，开启新时代、踏上新征程的春天，是山西会计领军人才班（二期）开启又一学年的春天。经过过去一年的培训，所有同学放下各自的身份与职位，揣着责任与使命，圆满完成全年五期十多个专题的集中培训。并认真逐期书面总结了学习内容；按时阅读了管理、逻辑思维、高级管理会计、战略管理4部专辑并逐部撰写了读书报告；确立了17个解决当前山西企业经营疑难的研究课题；积极参与到山西管理会计专家入企服务中，为山西企业提质增效、山西国资国企改革、经济转型发展充分发挥会计人的力量。聚沙成塔、集腋成裘，一年的忙碌，一年的兼收博采，获得了知识的深造升华、能力的拓展提升。新的一年，大家仍意气风发，激情四溢，“今年的培训安排终于等到了”2018-1期的集中培训中不少同学犹似“小儿盼年”，久久期待后相见的喜悦写实了对新一年学习的渴盼。2018我们仍锐意进取、开拓创新。
【学习总结】
2018年度第一期培训小结
山西虹安科技股份有限公司财务总监 刘慧芝
阳春三月，万物复苏，2018年3月22日-24日，在美丽的财专校园，同亲爱的领军同学们一起，完成了2018年度第一期培训学习。本次学习了《企业全面预算管理》与《金融产品创新：互联网与大数据》两门课程，综合组内同伴思想，受六组同学委托，将本次培训进行小结。
一、企业全面预算管理
全面预算管理已经算是一个老话题了，相关的课程大家也都听过不少，但是听了陈国庆老师讲授的全面预算管理，才发现我们对全面预算的理解和掌握还差得很远。大家一致认为，在听过的关于全面预算的课程中，陈老师此次授课是最全面、最细致、最系统、最务实的，也是让我们受到启发最多的。下面遵循陈老师讲课思路进行逐一梳理。
1、管理控制与全面预算管理
陈老师从当下最热门也最具现实需求的管理会计入手，通过它们之间的联系展开了对全面预算管理的讲解。
企业是一个资源配置的场所，通过解决资源有限与需求无限的矛盾来不断前进、创造企业价值。资源配置的手段主要为以下三个层次：战略引导、任务控制、管理控制。管理控制活动需要财务会计信息，因此将其称为管理会计。实现有效管理必然要借助信息化的力量，因此必须建立管理控制系统。在整个管理控制系统中，全面预算是企业战略执行工具的核心，自然也是管理控制系统的核心所在。
2、全面预算管理规划工作
在开始全面预算管理时，首先要进行整体规划，包括从财务预算到全面预算、从狭义体系到广义体系的思想转变， 预算模型的搭建等等。
根据不同的时间跨度，可将预算分为中长期预算、年度预算、季度预算、月度预算。中长期预算更重视资本预算、项目型的预算，更关注中长期资源的配置，一般只编制一二级预算；年度预算是最全的预算，包括一级预算、二级预算、三级预算（部门预算）、年度计划，更关注经营预算、资金预算；季度预算主要是为了解决环境变化的问题；月度预算主要是资金预算，一般不主张考核，主要为解决资金问题。对于这一点，感触颇深，目前工作中就是这样执行的，在陈老师的授课中进一步得到了印证，理论和实践很好的结合。
3、全面预算管理准备工作
在准备工作中，关于预算管理机构设置，陈老师的课件中做了很好的归纳，个人认为在工作中可以采用拿来主义，非常实用！罗列如下：①董事长或总经理担任预算管理委员会主任；②预算管理办公室可以设在财务管理部、也可以在运营管理部，更可以单列；③预算审计机构由内审部门承担，也可以外包；④预算考核机构由人力资源管理部门担任比较合适；⑤各责任中心可以是复合职能；⑥预算员归部门领导，听命于预算管理办公室，可以专职，也可以兼职。
还有一点很重要：在准备阶段就要提前考虑预算考核的问题。因为按照目前的中国国情，预算考核是不可缺少的重要一环，因此在准备阶段，就要想好考核的问题，使得前期一系列设置在后期的考核中具有可操作性。避免走到最后一环的时候发现行不通，可能使整个预算体系流于形式、成为负担。
4、预算编制内容与经验分享
这一部分陈老师重点强调了计划与预算是否需要同时编制的问题。非常赞同陈老师的观点：计划与预算应同时编制。细述如下：①做得好的话，不论是计划还是预算都可以达到管理效果；②从管理定位来说计划更关注行动方案，以非量化内容为主，它与支撑和联系更紧密；预算更关注财务结果，以量化内容为主，它对数据严谨性、逻辑性要求更高；③计划和预算的关系很紧密，为了提高编制质量和效率，计划和预算应同时编制。最好能达到：计划到预算，自动生成。
结合我们工作实际， 以往公司并不强调计划，今年是先进行计划编制后进行预算的，当时多少有些觉得重复工作，听了这一堂课，有茅塞顿开的感觉。
还有两点自认为比较重要，列示如下：①计划编制要制定基本策略，制定基本策略主要使用SWOT分析方法。②适合中小企业的预算编制方式几上几下的方式，而大型企业适合自上而下的方式。
5、预算执行内容与经验分享
“预算编制讲道理，预算执行不讲道理”，很经典的一句话！在这一阶段，陈老师从预算执行的责任体系、主要手段、控制手段、若干重点、预算分析、经验分享等六个方面进行了讲解。其中关于预算不确定性的理解和管理账的建立在此温习一下。
预算的不确定性是客观存在的，无法避免，偏差率在20%-30%之间是可接受的，在此就体现出了预测的重要性，要注重预测能力的培养。纠偏的主要方式是编制季度预算、加上中期调整；编制弹性预算，制订多套目标、对应多个方案也是解决方法之一。
管理账是根据管理需求应运而生的，目前大多数企业处在先有财务账，为管理需求调整到管理账，这种方法不及时、还原困难、费时费力。先做管理账，再生成财务账，是正确逻辑，是未来发展趋势。
6、预算考核内容与经验分享
进行全面预算管理，考核环节是必须要有的，前面的工作做好了，考核水到渠成，可以很好地巩固预算管理效果。
7、全面预算管理信息化建设
全面预算管理一定要借助信息化手段来实现，以预算为中心的管理会计系统要建立，利用中央数据库技术将财务系统、业务系统、技术等专业系统相互对接，避免出现信息孤岛。
二、金融产品创新：互联网与大数据
2018年3月24日，上海国家会计学院的黄长胤博士为我们讲授了互联网与大数据环境下的金融产品创新。初见黄老师，心里不免犯嘀咕：这么年轻帅气的老师，讲课水平不知会怎样？没想到黄老师不仅颜值高，讲课的水平更是没得说：有政策高度、有现实案例、深入浅出、逻辑清楚，一天的课程真让我们收获满满！
黄老师从宏观政策角度出发，从十九大报告、两会、政府工作报告中截取相关内容，详细进行解读，将历年的政策进行整理，并不时引用他在农行实际工作案例进行分析说明，有血有肉的讲解使我们更深刻地理解政策制订背后的原因，看清金融的发展方向。
京东的发展思路是黄老师课程中的主线。首先列举的一组数据让我们记忆深刻：一家普通的实体超市如家乐福可容纳的商品种类为2-5万种，苏宁易购200多万种，京东网上商城商品种类达到4000多万种！但京东构建这么庞大的网上商城经营系统绝不是他追求的终极目标，运用大数据的互联网+金融正在如火如荼地发展中。
2013年10月京东金融开始独立运营。在数据获取能力方面，京东金融背靠京东集团超过2.4亿的活跃用户，拥有几十万供应商和合作伙伴数据，以及交易数据；同时，通过投资和合作的形式，丰富数据资源。在数据技术能力方面，以大数据为基础，进行学习、人工智能、图像识别、图谱网络、区块链等技术应用。京东商城的毛利约为14%，而依托庞大的网上商城全供应链平台，通过互联网与大数据结合，京东金融发展迅猛，其毛利达90%，净利高达80%！ 2015年10月，“京东白条应收账款债权资产支持专项计划”于深圳证券交易所挂牌。仅京东白条资产证券化次级产品一项，就使得京东收益颇丰。公司通过所积累的技术、产品、用户、资金端、资产端开放给银行、证券、保险等各类金融机构及其他非金融机构，提供菜单式、嵌入式服务，将“金融+互联网”的全新模式发扬光大，自身发展的同时，让用户获得了更优质、更普惠的金融服务。
用技术打破信息壁垒、以数据跟踪信用记录，互联网技术优势正在冲破金融领域的种种信息壁垒，互联网思维正在改写着金融业竞争的格局。互联网加金融的实践，正在让越来越多的企业和百姓享受更高效的金融服务。
三天的精彩课程留给我们更多的是思考，需要在今后工作和生活中慢慢地消化和吸收。期待下一次上国会的相聚，和老师同学们一起共同充电、共同进步！
【学习体会】
预算、金融、互联网、大数据
山西省黄河万家寨水务集团有限公司结算中心主任 丁宏伟
2018年3月22-24日山西省会计领军（后备）人才二期在山西财专进行集中培训，本次培训的内容主要包括“企业全面预算管理”与“金融产品创新：互联网与大数据”。
一、企业全面预算管理
3月22日至23日上海视野经济研究所所长陈国庆研究员通过二天的时间对企业全面预算管理从八个方面进行了精彩的讲解。
（一）管理控制与全面预算管理
1.企业资源配置手段：战略引导、任务控制、管理控制。
2.管理控制系统主要内容：内部责任中心划分、支持企业战略管理、约束资源配置过程中的资源消耗、控制资源配置过程中的风险事项、信息输入、信息输出。
3.全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法。
4.全面预算管理的作用：从预算起源看，起到降成本、控费用、约束资金使用的基础性作用；从预算发展看，发挥支持战略落地的主要作用；从预算升华看，解决体制和机制问题，实现责权利相结合的核心作用。
观点：预算管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。预算目标高低没有关系，只要集团的整体战略目标得以实现，企业的经营范围没有超过出资人可以接受和容忍的范围，集团预算管理者应该给经营者一定的自主空间，以调动其潜力和积极性发挥。
（二）全面预算管理的规划工作
1.预算思想的转变：从财务预算到全面预算，从狭义体系到广义体系，实现以战略为核心的预算管理体系。
2.预算模型的搭建：指标（预算指标体系、预算科目与会计科目、预算表格体系）、组织（责任中心体系）、模式（集团管控三分法：财务管控型、战略管控型、运营管控型）、时间（不同时间跨度、不同执行状态）、产品/项目（不同价值管理主线）、计划事项同往来单位区域（关系企业营销策略）
观点一：全面预算管理的主导部门不一定是财务部门；预算科目与会计科目的关系，可以衔接，也可以独立成体系；做好事前、事中、事后各项预算工作；确定公司的价值管理主线是什么——是产品、还是项目。
观点二：做好预算管理规划工作要明确以下相关内容：围绕年度目标各级组织需要开展哪些工作？对应的预算有哪些？各项工作需消耗多少资源？预算执行结果到底是节约了还是超支了？哪些是企业的收入主要来源？哪些是企业利润的主要来源？经营策略是什么？目标是什么？投入产出多少？责任人是谁？
（三）全面预算管理的准备工作
1.建立完善预算管理组织：一把手——董事长或总经理担任预算管理委员会主任；预算管理办公室既可以设于财务管理部，也可以设于运营管理部，亦或设立单独的预算管理部门；预算考核机构由人力资源管理部门担任比较合适。
2.优化与提升预算基础工作：定额库建设、计量工作细化、控制标准建设、价格库建设。
3.确定预算目标与主题：预算目标是量化了的战略目标，并从设定年度预算（计划）目标开始，通过确定预算主题而得以实现。其中预算主题是预算的灵魂，既不能没有主题，也不能主题太多，两个主题较为适当。
4.绩效考核与预算目标对接：绩效考核指标中的量化指标一定从预算中产出。
5.制定预算管理政策：确定控制范围、方法，设定审批权项。
6.制定《计划与预算编制大纲》：召开计划与预算编制工作会议，将年度目标、预算主题、编制要求、编制说明等内容形成文档，以文件的形式下发，明确各单位预算管理责任，便于编制工作顺利开展。
（四）预算编制内容与经验分享
1.计划与预算应同时编制：从管理定位来说计划更关注行动方案，以非量化内容为主，它与目标的支撑和联系更紧密；预算更关注财务结果，以量化内容为主，对数据严谨性、逻辑性要求更高。
2.各责任中心编制计划同时编制预算，计划调整预算随之调整。一般情况下，业务预算主要由业务部门完成，而财务预算与资本预算大多由财务部门完成。预算方法是围绕业务而非财务。
3.预算编制上下博弈的两种方法：传统的－－自下而上；现代的--自上而下。
4.非事项预算：薪酬预算，结合定岗编制、工资标准、绩效考核办法及历史数据进行估算；办公费预算，包括日常办公用品、办公通讯费用、邮电费用等，根据历史数据整体测算人均办公费用标准，编制各部门岗位的办公费预算；归口费用预算，遵循条块管理原则，各责任中心的费用中有部门属于归口费用，由相关归口部门统筹（可自上而下编制，也可自下而上编制）。
5.事项类费用预算：一般事项预算，由于是每年的固定业务例行发生费用，所以编制时可参照历史的费用金额与占比，重点的一般事项费用预算，需要单独编制辅助表格进行编制依据的说明；专项事项预算，应采取零基预算的编制方式，专项事项可以是本部门的研发专项预算，也可以是跨部门的管理专项预算；预算准备,总部和各责任中心留足预算准备，以应付意想不到的事项，使预算追加和调整有来源，不影响总体的预算目标实现。
6.预算评审：预算评审会议必须领导重视，亲自参加，评审的目的并不是为了“砍”成本费用，而是为了明确预算的用途，有导向性的使用预算，更是为了内部的沟通，统一认识。
（五）预算执行内容与经验分享
1.预算执行的三大抓手
费用控制：总额控制、过程控制、支持分析；
成本控制：总额控制为主、过程控制为辅、支持分析
资金控制：总额控制引导，过程控制为辅，收支控制为主。
2.预算执行三大约束：
流程约束：预算内事项，执行正常简化流程；超预算事项,执行额外审批流程、根据事先批准的额度分级审核；超预算外事项，执行复杂特殊审批流程，报经上级预算管理机构进行审批，进行严格控制。
系统约束：建立预警机制。
考核约束：扣减预算得分。
3.预算控制手段：预算额度、费用标准、比率控制、资金预算。
4.管理控制手段：费用审批、材料消耗、采购成本、资产购置。
观点：不确定是客观存在的，无法避免，编制季度预算，加上中期调整是解决不确定性的主要手段，调动公司内外资源去实现预算目标是关键，而不在于预测。
可以预算管理为核心建立管理会计体系，为领导决策建立信息体系支撑。
预算考核内容与经验分享
1.考核的主要内容包括：预算编制准确性、规范性、及时性；预算执行程序的规范性；预算分析及时性、全面性和透彻性；预算工作的完整性等内容。
2.预算目标考核，是对主要经济指标完成情况的考核，以最大程度确保预算目标的实现；预算管理初期，预算工作考核为主，预算目标考核为辅；预算管理正常期，预算工作考核照旧，预算考核和绩效考核融合。
3.预算考核需注意以下六大原则：目标性原则、可控性原则、动态性原则、例外性原则、公平公开原则、总体优化原则。
观点：预算考核要与绩效考核相结合。
全面预算管理信息化建设
1.EXCEL仍然是主流,是应用最广泛的信息化工具;同时要认识到EXCEL本身的系统性不够,不能满足企业复杂、系统化的预算管理要求。
2.管理协同为中心的信息化系统，以管理控制为主线，以支持战略落地为目标，整合业务系统数据，构建决策支持、资源优化、绩效分析、管理协同的系统功能集成。
3.预算管理软件型
软件本身的适用性、易用性，最好功能一体化；良好实施能力，对预算的理解，咨询能力，实施能力；实现数据整合治理，和其他系统的集成能力。
（八）全面预算管理文化的建设
1.领导真正重视：领导具有解决信息不对称的先决条件，领导真正重视的具体表现为决策预算主题与目标、和预算组成单位负责人博弈资源配置、参与预算分析并督促解决问题、主导预算考核结果、化解考核矛盾。
2.精心设计准备。正因为全面预算管理工作有阻力，只有精心设计，才能确保的推行成功。为此，我们借用外脑专家帮助调研、理清预算环境、培训动员、指导编制、协助执行、配合考核，更重要的帮助我们开阔视野，深入思考、极大地提高全面预算工作效力。
3.强有力推动：困难是客观的、是暂时的、要有良好心态。
4.多方配合。
5.树立良好的预算思维。
6.使用信息化工具。
经过两天的全面预算管理精讲结束后，陈教授精辟的总结出预算有效性的十个关键点：
1.完善全面预算管理体系（从哪里来，到哪里去）。
2.计划是预算成功的关键。
3.预算要加强考核，与企业综合考核要完整挂钩。
4.预算一定要有主题，是解决问题的手段。
5.集团公司要有出资人预算的概念（上下一体）。
6.预算方法由增量预算改为零基预算。
7.关于预算偏差：重点还是预测，通过季度预算加中期调整解决，非常目标通过非常手段来解决。
8.提升预算基础工作，与其他管理相结合。
9.换个思路，不是使用财务思维，而是使用管理思维，说服领导重视预算工作。
10.提升预算管理信息化，过程控制要到位。
二、 金融产品创新：互联网与大数据
3月24日上海国家会计学院黄长胤博士通过一天时间，为我们讲解了金融产品创新：互联网与大数据。
（一）互联网思维
这是黄长胤博士对陆建平老师提出的互联网思维的一种总结：从客户获得数据，处理数据，完成画像到跨行业的分离。从一个行业或多个行业提供免费服务，收集数据信息，到跨行业找到盈利点。
（二）技术：大数据观察
价值：传统数据+外部数据＝新判断
这是一张按各国资本市场市值调整后的世界地图，从中可以看出，中国在金融业的发展上还有很长的路要走。
数据的可视化应用：财务分析盈亏平衡点－模型搭建
如京东，应用大数据4000多万种商品，预测补货32天，优于亚马逊、沃尔玛。
（三）逻辑：“互联网+”的展望
（四）视角：金融产品创新
按以上顺序，风险越来越大，通道费从0.5%-5%以上 。通过与市场利率的比较，判断产品的可行性。
目前最好的资产证券化产品之一。在上图中，京东优01、02在市场上销售，次级留给自己，京东从次级证券中取得高收益。
观点：金融的本质：利用信息不对称，低风险取得高收益。基础是京东的大数据支撑。从京东的盈利模式，推翻了原有的高风险高收益定律。
区块链技术
比特币，区块链技术的应用。
区块链技术特点：去中心化、不可复制、不可作假、不可摊销。
【学习体会】
基于企业文化背景下全面预算管理的思考
国网山西省电力公司副总会计师 武社强
在信息飞速发展的今天，便捷的网络信息技术、大数据和云技术的普及为企业的发展提供了诸多便利，“互联网＋”的理念逐步进入了人们的视野。在现代信息化条件下，信息技术的广泛应用给企业的全面预算管理带来革命性的变革，原本需要部门配合在部门间传递的数据可以通过信息系统快速完成。许多需要手工填写的表格在信息系统中可以自动生成，实现无纸化办公省去许多人力、物力、财力。然而伴随着信息技术的应用带来的高度信息化也对企业实施科学的预算管理体系提出了更高的要求。
全面预算管理囊括企业生产经营管理的各个方面、各个环节，是一个大的系统工程，其编制程序复杂，涉及部门广，业务数据多，勾稽关系复杂。为了进一步提高信息化管理水平，2009年下半年以来，国家电网公司全面启动了以成熟套装软件（ERP）为核心的信息化改革项目。项目建设内容包括一体化平台的设计和整合、企业框架设计和成熟套装软件的实施。但是在全面预算管理的实施过程中仍然存在诸多问题。其中最核心的问题就是缺少实施科学全面预算管理的企业文化。
无论是ERP信息系统，还是全面预算管理对企业而言，都是需要不断改进和学习的新事物。因此，为ERP环境下的全面预算管理，塑造一个良好的文化氛围，就显得尤为重要。在一个大家都接受的文化环境中，全面预算管理的问题更容易沟通，员工解决问题的态度会更积极，更有利于全面预算管理的工作顺利开展。塑造良好的预算文化关键是人的因素，即领导和员工。
第一，从领导层面而言。领导是否有决心，是否重视，对于ERP环境下的全面预算管理的实施效果有至关重要的影响。近年来，随着市场经济的不断发展，国有企业转型迫在眉睫，对于信息化下全面预算管理这种新兴事物的在企业应用的初期，领导的关心和重视就显得尤为重要。且实施ERP不免引企业组织机构变革和业务流程重组。全面预算管理在ERP统实施下，牵涉到企业的很多部门，业务流程和组织结构的转变直接导致的是预算管理权力和利益的再分配，这样势必引起某些部口甚至领导的不满。这时候，“一把手”的支持至关重要。
第二，从员工从面而言。信息化的不断更新，不仅要求员工学习更多的预算管理相关的知识，更要学习新的信息系统的操作应用。员工的接受程度，积极程度也必将直接关系着ERP环境下的全面预算管理的实施效果，甚至可能决定其成败，因为ERP环境下的全面预算管理更加强调全员参与全过程控制，预算与前端业务部口的联系更加紧密，更加直接。ERP系统是世界级比较先进的信息系统，无论是其操作流程，还是隐含在其中的现今的西方管理理念，对我国国有企业的员工都是一个不小的挑战。因此，在领导支持的前提下，更多的要加强员工业务培训，给员工灌输科学的信息化及全面预算管理思想。这是一项长远的任务，不是一朝一夕可完成的，为了达到很好的效果，可以开展活动，如组织员工到一些先进的应用ERP比较成功的企业去参观学习；开展一些带奖励性的ERP及预算管理相关知识竞答竞赛。员工的科学文化水平一定程度上决定了其对先进管理理念及信息技术的接受程度，因此，在企业招聘时，可有目的的选择一些相关专业文化水平较高的候选人。最终使员工理解、接纳并熟练使用新的信息系统，接纳科学的全面预算管理思想，并自觉的将理论与企业实际相结合应用到实际工作中去。
ERP体现的是一种面向企业供应链的管理思想，首先是对企业管理理念、管理思想、管理方法和管理实践进行系统归纳分析，然后把管理思想和方法设计成软件，最后通过实施将管理思想和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。因此我们说实施ERP是一个管理工程，信息技术是对ERP系统运行的环境支撑。信息化项目的实施不仅是一次软件的开发实施过程，更是一次以信息化带动管理创新，以管理创新促进信息化价值实现的过程。项目成功的决定因素在于人，统一思想，转变观念，调动一切积极因素，动员全员全身也投入系统建设，是ERP系统建设的必要保障。